Afdrukken

Dinsdag 17 februari stapte ik om 08:32 uit de trein op station Oeteldonk. Heel kort twijfelde ik of ik wel goed zat. Het was de bedoeling om in ’s Hertogenbosch te zijn voor een “(den) boschdag” van het managementteam van ons Service Center (SC). Dit vooraf bedachte woordgrapje ging dus door de naamsverandering wegens carnaval niet op.
Zo’n bosdag kan trouwens net zo goed aan het strand, of midden in een stad zijn. Bij *** heet het altijd bosdag als je als team buiten het kantoor, ongestoord door telefoontjes en los van de dagelijkse sleur, een dag extra aandacht gaat besteden aan een bepaald onderwerp. In dit geval was de locatie Huize John C* en het onderwerp de strategie van ons service centrum.
Voor zover ik weet is het nog niet eerder voorgekomen dat wij bij iemand thuis vergaderd hebben. Het was dan ook heel bijzonder. Wij zaten niet in een zakelijke vergaderruimte, maar in een gezellige huiskamer. Een van de MT-leden heeft zelfs een groot deel van de dag op de bank gelegen. Er was wel een kleine verbouwing nodig om een stuk muur vrij te maken zodat we lichtbeelden konden projecteren, maar ik heb gehoord dat die schade al weer bijna hersteld is.

Strategische doelen (2003)
  1. Verbeteren van de ketenregie bij het buitenlands en binnenlands betalingsverkeer
  2. Verbeteren van de bestuurlijke informatie
  3. Verbeteren van functionele sturing en het uitvoeren van het SCIP-programma om kosten te reduceren
  4. Reduceren van kosten in absolute zin door efficiënter werken
  5. Verbeteren van ons aandeel in de keten van het buitenlands en binnenlands betalingsverkeer
  6. Verbeteren van het personeelsmanagement binnen het SC, om de inzetbaarheid van het personeel te verbeteren

De tijd voor de lunch hebben we besteed aan een evaluatie van de strategie en doelen van het afgelopen jaar. Wat die doelstellingen waren zie je in het kader hiernaast. Onze conclusie was dat wij met onze doelstellingen, ook achteraf gezien, de goede richting in zijn geslagen. Onze voornaamste doelstelling was de verbetering van de regie over de betaalketen. Hiermee bedoelen we dat alle processen die nodig zijn om betalingen te verwerken goed op elkaar afgestemd worden, ongeacht waar die processen worden uitgevoerd. Dat kan zijn in ons eigen SC, maar ook in een van de andere Service Centra, of zelfs helemaal buiten de bank. (Bij Interpay bijvoorbeeld). Het werken aan deze doelstelling is heel succesvol gebleken. Zo is ons SC binnen de divisie OPS&IT aangewezen als primair service centrum voor betalingsverkeer. Dat wil zeggen dat ons SC als regisseur moet optreden voor alle processen in de keten. Aan het inrichten van die regiefunctie is afgelopen jaar heel veel aandacht besteed. Het is bijvoorbeeld een belangrijk onderdeel van de reorganisatie. Van deze inspanning moeten we nu de vruchten gaan plukken.
Ook het sturen op kosten en kostprijzen is voor ons eigen SC goed gelukt. We zijn in absolute zin ruim 2 miljoen euro onder budget gebleven en de kosten per transactie voor blanco internationaal betalingsverkeer zijn (mede door volumestijging) maar liefst met 20% gedaald!
Toch is niet alles rozengeur en maneschijn. We hebben niet overal genoeg aandacht aan kunnen besteden. Met de bestuurlijke informatie, dat is informatie over onze producten en processen die wij en de commerciële divisies nodig hebben om beslissingen te kunnen nemen, hebben we weinig vooruitgang geboekt. Op bepaalde terreinen hebben we door bepaalde systeemwijzigingen of reorganisaties zelfs minder informatie dan vroeger. Met het personeelsmanagement is zeker vooruitgang geboekt, maar wij zijn nog niet helemaal tevreden.
Ondanks dat een aantal zaken nog wat te wensen over laten, hebben we toch de conclusie kunnen trekken dat 2003 het al met al een succesvol jaar is geweest.

En toen was er de lunch. Gezellig in de eethoek van de familie C*, met echte Brabantse lekkernijen als worstenbroodjes en zure zult. Na een korte wandeling over de Empelse dijk waren we weer fris voor de tweede ronde: de doelen voor 2004.

Een strategie is een plan voor een wat langere termijn. Ieder jaar een nieuwe strategie is dus niet goed. Een strategie moet alleen grondig worden bijgesteld als de wereld om ons heen erg verandert en dat speelt voor ons SC gelukkig niet. Maar we moeten wel kijken welke onderdelen van de strategie dit jaar speciale aandacht moeten krijgen en welke concrete doelen we ons voor dit jaar moeten stellen. En dat is nog een hele klus. We zijn eerst met z’n allen gaan brainstormen. Ieder MT-lid moest een aantal punten opgeven die hij/zij belangrijk vindt voor dit jaar op de onderwerpen: personeel en organisatie, processen, (interne)klant en geld. Dit zijn ook de onderwerpen waarover we ieder kwartaal een rapportage opstellen. Deze brainstorm leverde maar liefst 77 ideeën op, die kort werden toegelicht en op grote vellen papier werden geplakt. De schuifpui van de familie C* begon er al ras uit te zien als een reclamebord. Veel van de ideeën leken enigszins op elkaar en andere weer helemaal niet. In ieder geval waren het te veel ideeën voor een duidelijke doelstelling.
Dat was natuurlijk juist goed, want nu alle ideeën geïnventariseerd waren, konden we de belangrijkste uitkiezen zonder iets over het hoofd te zien. Dit hebben we gedaan door te stemmen. Ieder MT-lid mocht 10 stemmen uitbrengen. De ideeën met de meeste stemmen zijn het belangrijkst en worden verder uitgewerkt als doelstelling voor 2004.
Na het sluiten van de stemming blijken de zaken in het kader hiernaast hoge prioriteit te hebben.

Prioriteiten 2004
  • Het implementeren van de reorganisatie (alles ook werkelijk zo laten werken als het bedacht is)
  • Personeelsmanagement verder inrichten met succesvol functioneren en competentie-management
  • Inzicht in kosten per proces en per product
  • De rol van Nederland als een van de hoofdlocaties voor SCIP verder uitwerken
  • Verder inrichten van de ketenregie
  • Prioriteitstelling van activiteiten en beschikbare capaciteit gedurende het jaar

Zo was het inmiddels half zes geworden. Voor de volgende stap, de uitwerking in concrete meetbare doelen, is eerst het een en ander aan bureauwerk nodig. Dat kwam mooi uit, want het was voor Willem van der H* hoog tijd om verder te reizen naar Brussel, waar hij nog een vergadering had. (Ja, ja.) Een ander werd weer thuis verwacht, maar voor de happy few (toch altijd nog 6 personen) had John plaatsen gereserveerd in De Zevende Hemel, een gezellig en smakelijk restaurant in de Bosche binnenstad.
Om negen uur liep ik door de stad richting station. Het was een wel bestede dag. Onderweg kwam ik langs het hoofdkantoor van Van Lanschot Bankiers. Zouden zij ook strategiesessie hebben? Vast wel. Gaan zij dan naar Amsterdam? Hoe heet Amsterdam eigenlijk tijdens carnaval?

P.S. De naam van het MT-lid dat op de bank heeft gelegen is strikt vertrouwelijk. Bovendien kan ter verdediging van hem worden aangevoerd dat hij anders de hele tijd met gedraaide nek had moeten zitten om de lichtbeelden te kunnen zien.

Uit: Nieuwsbrief voor het SC Payments. Februari 2004.

Categorie: Lauriergracht 37
Hits: 2383